riunione

Non è la prima volta che mi capita di parlare in ambito aziendale con dirigenti i quali mi riportano la problematica più incalzante: la sensazione di non riuscire a gestire il tempo nonostante si pianifichi ogni singolo istante della giornata di lavoro, quasi in base a una carta rigidamente millimetrata. La sensazione è quella di rincorsa e affanno, di chiudere la giornata con la soddisfazione di aver fatto tanto, ma l’inquietudine di non aver fatto tutto. E tutto sommato, basterebbe che la giornata offrisse quelle 4 ore in più… che tutto andrebbe a posto. Molti risolvono alzandosi presto e mettendosi in posizione scrivania già alle 6:30 del mattino. Altri restano fino alle 22, e poi ci sono quelli che per motivi familiari lavorano dalle 8 alle 18, ma passano la sera a pensare alle e-mail a cui non hanno risposto. Allora percepiscono una buona autoefficacia nella gestione della leadership, ma si considerano pessimi mariti e padri.
Mi sembra che l’ origine del problema possa risiedere in tratti di personalità o caratteriali della persona (che in effetti è convinta di pianificare, ma non lo fa in modo efficace), così come in problematiche strutturali insite nella realtà organizzativa stessa.
In particolare ho notato che il fulcro dolente di molte realtà aziendali, a cominciare dalle più piccole, si possa individuare nella quantità o nella qualità delle riunioni.

Le riunioni in azienda sono una potente risorsa: un momento di confronto, di condivisione, di allineamento di obiettivi, aspettative e risultati, un momento di esplorazione di alternative metodologiche e cognitive. O almeno questo è il potenziale che le riunioni hanno. Allo stesso tempo esse possono presentare una serie dietro l’altra di trappole: specialmente lo si vede quando la riunione si trasforma in polemica sterile (nei confronti del reale raggiungimento dell’obiettivo o per la risoluzione efficace di un problema), e occasione per una conquista della posizione up.

Apparentemente ogni snodo del potere decisionale porta avanti la propria opinione in nome di quello che é l’obiettivo di profitto, di immagine: in generale di business. Di fatto però dietro a questo aspetto più o meno negoziabile, ciò per cui ci si batte, a livello più profondo, è per il fatto di avere ragione. Se io ho ragione, qualcuno che non la pensa come me dovrà avere torto: ecco cosa si intende per competizione per la posizione One-Up.
Altre volte le riunioni sono portate avanti con molta passione, da chi ha più tempo per farle: in genere i giovacapo-collaboratoreni che dibattono in assenza del punto di vista fondamentale: quello del proprio responsabile, che a sua volta è assente perché manca il tempo. Così gli animi si surriscaldano di proattività o disfattismo, fino a che tutta questa energia viene ibernata e rimandata (persa?) al tempo del grande capo. Un tempo che spesso non arriva.
Poi ci sono riunioni in cui i capi credono di ascoltare, ma non cambiano di una virgola il loro operato, provocando nel collaboratore la domanda di fondo: ma allora queste riunioni a che cosa servono?
Infine ci sono i capi che ascoltano talmente tanto, che di natura risultano profondamente accudenti, che forse hanno anche qualche problema personale con la delega e il controllo, i quali prendono per mano e accompagnano i collaboratori in ogni step dell’attività professionale, tanto che nel gruppo si inizia a intravedere l’effetto dilagante della passivizzazione: mettiamo il 20% di noi stessi, perché il capo fa l’80%, non solo delle nostre azioni, ma del nostro stesso essere. Il livello evolutivo dell’organizzazione è basso, rimane basso o si abbassa… come se l’azienda diventasse un grande asilo di infanzia con poche caramelle, ma ancor meno bagni di realtà.

Questo il motivo per cui spesso quando mi si chiede un parere sulla gestione del tempo o della leadership, mi trovo in difficoltà a rispondere onestamente sull’operato individuale: io non credo che esista una leadership valida in assoluto. Così come non credo ci sia il collaboratore ideale per chiunque. Il leader è tale se ha qualcuno che lo segue. Allora iniziamo ad analizzare il gruppo in questione per comprendere che tipo di leader seguirebbe. E in seguito lavoriamo su una leadership che sia mirata, che abbia un reale significato operativo.

Rifarsi a manuali semplicistici, in base ai quali la leadership si costruisce su 7-10 punti, mi sembra un insulto all’articolazione variegata del genere umano, sia nella sua manifestazione individuale (che è già bella complessa), sia nelle dinamiche che emergono quando esso si trova in gruppo.

Promettere miglioramenti e ottenimento di un obiettivo, senza considerare la concretezza del contesto in cui il comportamento deve attualizzarsi, mi sembra velleitario. Allora preferisco che i 7-10 punti vengano riscritti da capo ogni volta, ogni volta dopo aver ascoltato, ogni volta dopo aver visto, ogni volta dopo aver analizzato.

Ed essere arrivati insieme a una conclusione condivisa, in cui il Committente si rispecchi e si senta compreso, non giudicato e alleato nel percorso che si va a intraprendere insieme.

 

Lucia Violi

 

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